Seit mehr als 15 Jahren implementieren wir S&OP-Prozesse (Sales & Operations Planning) und -Tools, und ich kann Ihnen ehrlich sagen: Nicht alles verlief reibungslos. Ich hatte schwierige Gespräche mit Kunden, die mir sagten: Sie sind der Experte, Sie haben das schon einmal gemacht, Sie hätten mir sagen müssen, was auf uns zukommt. Seit 15 Jahren predigen wir, dass man Menschen, Prozesse, Tools und Analysen kombinieren muss, aber meistens werden wir in eine technische Systemecke gedrängt und übersehen die Auswirkungen auf die gesamte Supply Chain.
Mit all dieser Erfahrung im Rücken ist es nun an der Zeit, unsere Kunden und Interessenten aktiv davon zu überzeugen, dass eine ganzheitliche S&OP-Perspektive (Menschen-Prozesse-Tools-Analysen) der einzige Weg ist, um langfristige Ergebnisse zu erzielen. Um sie davon zu überzeugen, haben wir einen 7-stufigen Ansatz entwickelt (siehe Abbildung unten), der automatisch die richtige Kombination aus Menschen, Prozessen, Tools und Analysen für Ihre spezifische Situation zusammenstellt.
Lassen Sie uns in diese Reise eintauchen und Ihnen drei anschauliche Beispiele von Unternehmen geben, die sich in verschiedenen Phasen unseres Solventure-Kundenlebenszyklus befinden.
Alles beginnt mit der Schaffung von Bewusstsein. Beginnen Sie nicht mit S&OP, sondern mit dem Problem! Und für unseren ersten Beispielkunden, What's Cooking, umfasst diese erste Phase viele Elemente. Als innovativer Lebensmittelkonzern, der herzhafte Snacks, Aufschnitt und Fertiggerichte herstellt, haben die Produkte von What's Cooking eine sehr begrenzte Haltbarkeit. Dies führt dazu, dass die Kunden des Unternehmens ein hohes Serviceniveau (98,5 %) verlangen, das mit sehr geringen Lagerbeständen und einer begrenzten Zeitspanne für die Reaktion auf Werbeaktionen erfüllt werden muss.
Häufig beobachten wir, dass die Supply Chain Planung solcher Unternehmen in einem Dauerbrandzustand feststeckt und auf Probleme reagiert, anstatt sie proaktiv zu verhindern. Wenn Ihre Planungsabteilung Schwierigkeiten hat, Prognoseentscheidungen auf der Grundlage von Daten zu treffen, die über eine Vielzahl von Excel-Tabellen verteilt sind, und wenn es keine klare Abstimmung mit den kaufmännischen und operativen Teams gibt, führt Ihre mangelhafte Prognose letztendlich zu Wettbewerbsverlusten.
Wenn wir dieses Ungleichgewicht im Supply Chain Dreieck feststellen, versuchen wir, verschiedene Funktionen und Ebenen in der Organisation zusammenzubringen, um ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, was verbessert werden muss, und eine gemeinsame Bereitschaft dazu zu schaffen. Sobald alle das Problem verstehen, können Sie damit beginnen, sich vorzustellen, wo Sie hinwollen, und Ihre Organisation auf diesem Weg weiter einbinden. Im Fall von What's Cooking wollen wir uns auf die Datenintegration, ein dediziertes Projektmanagement (mit wöchentlichen/monatlichen Besprechungen), allgemeine Change-Management-Massnahmen und das Einholen von Feedback von wichtigen Anwendern konzentrieren, um sie voll und ganz für die neue Arbeitsweise und die angestrebten Vorteile zu gewinnen.
Hero – ein internationales Lebensmittelunternehmen, das sich auf die Herstellung hochwertiger Naturprodukte spezialisiert hat – arbeitet seit 2020 mit Solventure zusammen, um seine Supply Chain Daten, -Systeme und -Arbeitsprozesse zu verbessern, zu digitalisieren und aufeinander abzustimmen, um ein integriertes, globales ERP-System zu schaffen. Im Gegensatz zu What's Cooking hat Hero die Optimierung seiner Bedarfsplanung bereits abgeschlossen und wird sich anschliessend auf die Vertriebs- und Kapazitätsplanung konzentrieren, wobei dieselben bestehenden Bausteine zum Einsatz kommen.
Typically, once an organization has started its S&OP implementation, they need to continue defining the high-level process and system architecture. Before digging into the details of a single process, the high-level architecture needs to be clear. That’s why Hero mapped out a "Plan & Deliver Transformation Framework", which details the problem, work area, activity and target state for their people, organization, processes and performance.
In a following step, you focus on the detailed design of the processes, the functional and technical design of the system and the data integration. As you start implementing, take an iterative approach, in order to train key users and give feedback in multiple iterations. Insights keep growing as data come alive in each of the processes.
Die Live-Schaltung ist nicht das Ende des Projekts. Es ist der Beginn der eigentlichen Arbeit. Und das ist sicherlich eine Lektion, die Indaver vor nicht allzu langer Zeit gelernt hat. Zusammen mit Solventure hat dieses führende Unternehmen im Bereich der nachhaltigen Abfallwirtschaft in Europa eine internationale Supply-Chain-Abteilung geschaffen, interne Supply-Chain-Prozesse aufeinander abgestimmt und ein effizientes S&OP installiert, ein Projekt, das 2022 abgeschlossen wurde. Nun möchte Indaver sicherstellen, dass es das, was es in den letzten Jahren erreicht hat, kontinuierlich optimieren und aufrechterhalten kann.
Um dies zu erreichen, wandte sich Indaver an Solventure, um ein Jahr nach der Einführung ihres S&OP-Prozesses eine S&OP-Bewertung durchführen zu lassen. Im Rahmen dieser Analyse führten wir Interviews mit den wichtigsten Stakeholdern des Implementierungsprozesses und stellten allen weiteren Beteiligten digitale Umfragen zur Verfügung. Das wichtigste Fazit: Ihr S&OE (Sales & Operations Execution) funktionierte gut, doch die Organisation tat sich noch schwer mit dem Verständnis von S&OP als unternehmensweitem Geschäftsprozess über die reine Supply Chain Prozesse hinaus.
Obwohl 2022 für Indaver ein sehr gutes Jahr war (wahrscheinlich auch dank der überarbeiteten, effizienteren S&OP-Prozesse), blieb es recht schwierig, Entscheidungsträger auf Führungsebene einzubeziehen. Aus diesem Grund empfahl Solventure als Ergebnis der S&OP-Bewertung, den S&OP-Entscheidungsprozess zu stärken, indem alle wichtigen Stakeholder regelmässig an einen Tisch gebracht werden. Mit einer festen (monatlichen oder sogar wöchentlichen) Meetingstruktur kann Indaver dank der klaren Planungsdaten aus seinen S&OP-Systemen schneller und früher hochrangige Planungsentscheidungen treffen.
Wir verfügen über Erfahrung darin, ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele zu schaffen, um die erforderlichen Veränderungen voranzutreiben. Dies muss auf einer ausreichend hohen und breiten Ebene innerhalb des Unternehmens durch eine Reihe von Workshops erfolgen, an denen die Geschäftsleitung, Regionen/Länder und funktionsübergreifende Teams beteiligt sind.
Für Unternehmen, die in ihrem S&OP bereits recht weit fortgeschritten sind, freuen wir uns darauf, unsere Vision eines strategieorientierten S&OP vorzustellen, ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, dass wir die strategische, finanzielle und S&OP-Planung aufeinander abstimmen müssen, und eine gemeinsame Bereitschaft dazu zu schaffen.
Wir möchten unsere Kunden und Interessenten proaktiv dazu anregen, durch S&OP nachhaltige Veränderungen und Mehrwerte zu erzielen und dabei eine ganzheitliche Perspektive aus Menschen, Prozessen, Tools und Analysen zu verfolgen. Zu diesem Zweck haben wir unsere Erfahrungen in einem 7-stufigen Ansatz zusammengefasst.
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