Normalerweise würde ich einen S&OP-Blog damit beginnen, dass ich Ihnen erkläre, wie Sie Ihre komplexe Lieferkette managen, erhöhte Kosten/Lagerbestände vermeiden oder ein vielfältiges Produkt- oder Dienstleistungsportfolio handhaben können. Aber das ist nicht das, was ich heute tun werde. In diesem Blog möchte ich etwas anderes tun. Ich möchte Ihnen zeigen, wie Sie Ihr S&OP NICHT betreiben sollten, damit Sie aus diesen Fehlern lernen und sie um jeden Preis vermeiden können.
Kürzlich hielt ich einen ähnlichen Vortrag bei den Supply Chain Masters in Antwerpen, Belgien. Bei der Vorbereitung meiner Rede vor etwa 350 Fachleuten aus der Lieferkette wollte ich ihnen eine andere Geschichte über die Lieferkette erzählen als die, die sie wahrscheinlich schon mehrfach gehört hatten. Ich schaute auf meine Schuhe und eine Idee nahm Gestalt an ...
Ich begann meine Präsentation mit meinen brandneuen Nike-Laufschuhen, die ich mir kürzlich gekauft hatte, um beim Halbmarathon in Brüssel mitzulaufen. Ich ging in ein Fachgeschäft und fragte den Verkäufer, welches Paar er mir empfehlen würde. Er stellte mir nur eine einfache, aber offensichtliche Frage: Was ist Ihr Ziel? Was wollen Sie mit den Schuhen machen? Er zeigte mir das Bild unten mit verschiedenen Schuhtypen für verschiedene Einsatzzwecke.
Auch wenn es sich wie die banalste Frage anhört, dachte ich über Folgendes nach: Was wäre, wenn es in Brüssel einen S&OP-Shop gäbe, in dem ich meinen S&OP-Prozess einfach kaufen könnte?
Vermutlich würde sich die Geschichte wiederholen: Der S&OP-Verkäufer würde mich fragen, was Ihre Ziele und Ihre Strategie sind. Stellen Sie sich vor, Sie würden diese S&OP-Übung machen und in dieses Geschäft gehen. Was würden Sie antworten?
Die meisten von Ihnen würden wahrscheinlich sagen: „Also, ähm ... ich weiss nicht genau – wahrscheinlich an Effizienz gewinnen.“ Ich stelle mir vor, der Verkäufer würde antworten: „Ich kann mir vorstellen, dass der Verkäufer geantwortet hätte: ‚Ja, natürlich, aber was ist Ihr Ziel und Ihre Strategie‘. Und das ist ein guter Punkt. Mein S&OP-Prozess sollte mit meinen Zielen und meiner Strategie übereinstimmen. Aber was genau macht eine gute S&OP-Strategie aus?
In ihrem Buch „The Discipline of Market Leaders“ definieren Treacy und Wiersema drei strategische Ausrichtungen, auf die sich ein Unternehmen fokussieren muss, um erfolgreich zu sein:
Nachdem sie Hunderte von Unternehmen in den USA analysiert hatten, fanden sie heraus, warum einige erfolgreicher waren als andere. Die Antwort ist einfach: Sie hatten eine Strategie, auf die sie sich kontinuierlich konzentrierten. Laut den Autoren ist dies der Weg, um Marktführer zu werden.
Zurück zur Frage nach Ambition und Strategie: Ich bin überzeugt, dass die Strategie, die Ihr Unternehmen wählt, einen grossen Einfluss darauf hat, wie Sie als Supply Chain Leiter Ihren S&OP-Prozess gestalten wollen. Aber Vorsicht: Es gibt kein Modell, das für jede Situation passt. Das ist Unsinn, so funktioniert das einfach nicht.
Lassen Sie mich dies anhand eines Beispiels erläutern. Apple konzentriert sich auf die Produktführung und ist es daher gewohnt, neue Produkte auf den Markt zu bringen: Das ist Teil seiner DNA. Nehmen Sie zum Beispiel die Einführung der Apple Watch. Niemand konnte sie vorhersagen, und Statistiken wären auch nicht hilfreich. Als Apple müssten Sie also Ihren S&OP-Prozess so gestalten, dass er Flexibilität (Skalierung nach oben oder unten) und nicht nur Kosten zulässt. Sie müssten mehr in den strategischen Lagerbestand bei Ihren Lieferanten investieren, was Sie per definitionem mehr Geld kosten würde. Dieses (kalkulierte) Risiko ist Apple bereit einzugehen, da sein S&OP-Prozess flexibel genug ist, um es zu bewältigen.
Wenn Sie hingegen ein Unternehmen mit operativer Exzellenz sind, würden Sie Ihren S&OP-Prozess eher so gestalten, dass er Kostenkontrolle statt Effizienz ermöglicht. Sie würden wahrscheinlich nicht gerne ein bahnbrechendes Produkt einführen, da Unsicherheit Geld kostet, und es gehört nicht zu Ihrer DNA, mit Variabilität und Komplexität umzugehen.
Der klare Unterschied zwischen diesen beiden Organisationstypen ist nur eines von unzähligen Beispielen, die zeigen, dass jedes Unternehmen eine eigene Strategie entwickeln sollte, die zur jeweiligen Situation und zu den Zielen passt.
Zusammenfassend würde ich sagen, dass es keinen besseren Weg gibt, meinen Marathon zu vermasseln, als ein gewöhnliches, billiges Paar Schuhe zu kaufen, ohne weiter darüber nachzudenken. Genauso gibt es keinen besseren Weg, Ihren S&OP zu vermasseln, als an einem standardisierten S&OP-Prozess festzuhalten. Ihr S&OP sollte eng mit den Zielen und der Strategie Ihres Unternehmens verknüpft sein. Liegt Ihr Fokus auf Skalierbarkeit/Flexibilität, Kundenzufriedenheit oder Kosten? Sie können nicht alles haben – Sie müssen entscheiden, wo Sie Ihr Geld einsetzen wollen.
Bei Solventure können wir Ihnen helfen, Ihre strategische Positionierung zu finden (basierend auf dem Framework von Treacy & Wiersema) und Ihren S&OP-Prozess entsprechend zu gestalten. Ein letzter Ratschlag: Tun Sie nicht das, was 90 % Ihrer Konkurrenten tun.
Ändern Sie Ihre Denkweise von einem standardisierten, sich nicht weiterentwickelnden S&OP hin zu einem flexiblen, strategiegesteuerten S&OP – und Sie werden die beste Ausrüstung für den Weg vor Ihnen haben.
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