SKUs zu reduzieren klingt einfach. Aber was, wenn Ihr Ansatz Ihrem Unternehmen mehr schadet als nützt?
Der Begriff „SKU-Rationalisierung“ jagt vielen Marketingmanagern und Vertriebsteams einen Schauer über den Rücken. Typischerweise als „krisengetriebene Massnahme“ alle paar Jahre eingeführt, ist sie selten effektiv und oft mehr schädlich als nützlich. Das grundlegende Problem liegt nicht nur in der Umsetzung, sondern bereits im Konzept. Allein durch die Bezeichnung „SKU-Rationalisierung“ wird die Massnahme fälschlicherweise als rein produkteliminierend dargestellt. Erfolgreiches Portfolio-Management geht jedoch weit über das reine Streichen von SKUs hinaus: Es handelt sich um eine strategische, kontinuierliche Optimierung.
Was ist SKU-Rationalisierung?
SKU steht für Stock Keeping Unit, eine eindeutige Kennung für jede einzelne Produktvariante. SKU-Rationalisierung bezieht sich auf den Prozess der Bewertung und Reduzierung der Anzahl der SKUs, die ein Unternehmen verwaltet, in der Regel, um den Betrieb zu rationalisieren, Kosten zu senken und die Rentabilität zu verbessern. Auch wenn es in der Theorie vorteilhaft klingt, konzentriert sich die traditionelle SKU-Rationalisierung oft zu sehr auf das Streichen von Produkten und nicht auf die Optimierung des gesamten Produktportfolios.
Nach den Erfahrungen unseres Teams beginnt der grundlegende Fehler in dem Moment, in dem Unternehmen ihre Initiative als SKU-Rationalisierung bezeichnen. Das eigentliche Ziel sollten nicht sporadische Kürzungen sein. Vielmehr sollte eine kontinuierliche Portfolio-Optimierung angestrebt werden, die auf einer klaren Governance, objektiven Regeln und strategischen Erkenntnissen über Produkte beruht, die wirklich etwas bewirken und das EBITDA-Wachstum fördern.
Hier sind die fünf häufigsten Fallstricke und wie Sie sie vermeiden können:
Alle drei bis fünf Jahre sinken die Margen, Panik bricht aus und das Rationalisierungsprojekt beginnt. Oft handelt es sich dabei um eine subjektive Diskussion, die als grosse Initiative zur Wiederherstellung der Gewinnmargen gestartet wird, anstatt Teil eines strukturierten, datengestützten Leistungsprozesses zu sein. Diese Projekte sind gerade deshalb so ineffektiv, weil sie sporadisch und reaktiv sind und erst dann initiiert werden, wenn die Margen bereits geschrumpft sind.
Das Ergebnis? Zu wenig, zu spät.
Selbst nach einer umfassenden einmaligen Bereinigung stellen die Unternehmen bald fest, dass ihre Portfolios wieder anschwellen, was zu einem Teufelskreis aus Ineffizienz und Frustration führt. Die Ergebnisse sind nicht von Dauer, und die gleichen Probleme tauchen einige Jahre später wieder auf.
Die Lösung liegt in der Umstellung auf einen kontinuierlichen und proaktiven Portfolio-Optimierungsprozess oder einen Prozess zur Steigerung der Unternehmensleistung, z. B. einen Prozess zur Verbesserung der Gewinnspanne. In der Praxis bedeutet dies vierteljährliche Portfolio-Prüfungen, die in die täglichen Abläufe eingebettet sind, klare Regeln für die Bewertung der Leistung und eine festgelegte Verantwortlichkeit, um konsequentes Handeln und messbare Verbesserungen zu gewährleisten.
Hürde #2: Subjektive Entscheidungsfindung
Ohne klare Regeln oder Kriterien werden Entscheidungen darüber, welche SKUs eliminiert werden sollen, emotional und politisch aufgeladen. Die Vertriebs- und Marketingteams verteidigen ihre Produkte, während die Finanzabteilung aggressiv auf Kürzungen drängt. Subjektivität führt zu internen Reibereien und inkonsistenten Ergebnissen.
Um dies zu vermeiden, müssen Unternehmen transparente und vordefinierte Portfoliorichtlinien einführen:
Objektive Portfoliorichtlinien, die auf klaren Daten beruhen, nehmen Emotionen aus der Gleichung heraus und bieten eine konsistente, unternehmensweite Grundlage für die Entscheidungsfindung.
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Die meisten SKU-Rationalisierungsprojekte stützen sich zu stark auf kommerzielle Daten wie Umsatz und Marge. Das reicht nicht aus.
Die Leistung des Lagerbestands wird oft übersehen, obwohl sie sich direkt auf das Betriebskapital und die Nettomarge auswirkt. Die Einbeziehung von Kennzahlen wie der Nettomarge auf den Lagerbestand (NMROI) hilft dabei, zu beurteilen, wie effizient eine SKU im Verhältnis zum gebundenen Lagerbestand Gewinn generiert.
In den meisten Fällen fehlen auch operative Daten. Ohne diese Daten können Unternehmen nicht erkennen, wo Portfolioänderungen unproduktive Zeiten in den Werken reduzieren oder Verbesserungen der OEE unterstützen könnten.
Andererseits, wenn die Stückliste (Bill of Materials) nicht berücksichtigt wird, verpassen Teams Chancen zur Vereinfachung von Komponenten, zur Erhöhung der Standardisierung oder zur Bewertung, wie sich die Reduktion von SKUs auf vorgelagerte Materialflüsse auswirkt.
Ein vollständiges Bild vereint kommerzielle, lagerbezogene, operative und strukturelle Daten. Alles darunter führt zu kurzsichtigen Entscheidungen.
Viele Unternehmen setzen SKU-Rationalisierung ausschliesslich mit dem Abbau der Long Tail und der Eliminierung von SKUs gleich. Zwar ist das Entfernen leistungsschwacher Produkte wichtig, doch ein reiner Fokus auf Ausphasung kann das strategische Wachstum erheblich einschränken. Oft übersehen werden sogenannte „Needle Mover“ – Produkte mit hohen Verkaufszahlen und grossem Optimierungspotenzial.
Anstatt nur nach minimalen Einsparungen bei unbedeutenden SKUs zu suchen, sollten Unternehmen gezielt ihre umsatzstarken Produkte optimieren. Die Konzentration auf diese wirkungsstarken Artikel kann den Umsatz deutlich steigern und den Wettbewerbsvorteil stärken. So zeigt sich: Echte Optimierung bedeutet nicht nur Kostenkontrolle, sondern auch kluge Investitionen.
Unternehmen beschliessen oft eine lange Liste von Massnahmen für ihr Portfolio, aber nur ein Bruchteil davon wird jemals umgesetzt. Oft werden von 100 beschlossenen Massnahmen nur 20 tatsächlich umgesetzt. Ohne konsequente Umsetzung haben selbst die besten Rationalisierungsbemühungen nur geringfügige Auswirkungen.
Die Umsetzung erfordert Zeit und Koordination. Portfolioentscheidungen erfordern in der Regel mehrere Schritte, die von Stakeholdern aus den Bereichen Finanzen, Betrieb, Supply Chain und Vertrieb durchgeführt werden müssen. Wenn diese Umsetzung nicht erfolgt, lassen sich die erwarteten Verbesserungen bei Margen, Effizienz oder Betriebskapital nie realisieren.
Ein gutes monatliches Follow-up ist das Merkmal erfolgreicher Organisationen: Es sorgt dafür, dass Massnahmen nachverfolgt, Verantwortlichkeiten klar zugewiesen und Fortschritte sichergestellt werden.
Eine kontinuierliche Bewertung bleibt wichtig – die Produktleistung entwickelt sich weiter, und das Portfolio sollte es ebenfalls tun. Doch nur durch konsequente Umsetzung werden Entscheidungen zu messbaren Ergebnissen.
Letztlich müssen Unternehmen über gelegentliche SKU-Rationalisierungen hinausgehen und einen kontinuierlichen, strategischen Ansatz zur Portfolio-Optimierung verfolgen. Das ist nicht nur eine Frage der Wortwahl – es ist eine Veränderung der Denkweise.
Wie lässt sich das erreichen?
Technologie ist für die Unterstützung dieser Transformation unerlässlich. Solventure Perform geht diese Herausforderung gezielt an, indem es Ihnen Echtzeit-Einblick in die finanzielle Gesundheit Ihres Portfolios, direkte Integration in bestehende ERP-Systeme und robuste Governance-Funktionen bietet. Die Plattform ermöglicht es Ihrem Unternehmen, finanzielle Auswirkungen objektiv zu verfolgen und so Komplexität und emotional getriebene Entscheidungen zu reduzieren. Dieser strukturierte Ansatz stellt sicher, dass Ihre Portfolio-Erkenntnisse zu messbaren, aussagekräftigen Ergebnissen führen, anstatt zu reaktiven, kurzfristigen Massnahmen
Der kontinuierliche Optimierungsansatz führt nicht nur zu einem schlankeren Produktportfolio, sondern wirkt sich auch direkt auf die Finanzergebnisse aus, beispielsweise auf das EBITDA-Wachstum. Durch die kontinuierliche Verwaltung und Verfeinerung Ihres Portfolios auf der Grundlage klarer finanzieller Ziele und einer strategischen Ausrichtung können Unternehmen ihre Gewinne deutlich steigern und das EBITDA um 3 % oder mehr verbessern.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Zukunft Ihres Produktportfolios nicht in einem weiteren reaktiven, kurzfristigen SKU-Rationalisierungsprojekt liegt. Es handelt sich vielmehr um eine kontinuierliche Optimierungsstrategie, die in die Kultur und Prozesse Ihres Unternehmens eingebettet ist.
Weniger Drama, mehr EBITDA.