Sales Operations and Planning (S&OP) ist ein langfristiges Spiel, da es je nach Branche in der Regel 3 bis 18 Monate im Voraus geplant werden muss. S&OP wird jedoch zu oft als mittel- bis kurzfristiges Instrument behandelt. Eine aktuelle Gartner-Umfrage zeigt, dass 27 % der Unternehmen immer noch einen S&OP-Zeithorizont von weniger als 12 Monaten und 62 % von weniger als 18 Monaten haben.
Deshalb erlebe ich oft, dass die kurzfristige Sales and Operations Execution (S&OE) immer mehr taktische Entscheidungen in S&OP-Meetings vorantreibt, aber nicht über den 12-Monats-Horizont hinausgeht. Viele Entscheidungen in der Supply Chain müssen jedoch weit im Voraus getroffen werden. Im Folgenden erkläre ich Ihnen, wie Sie Ihr langfristiges S&OP effizient mit Ihrem kurzfristigen S&OE abstimmen können.
Um zu verstehen, worin sich S&OE und S&OP unterscheiden, denken wir an Golf. Bei einer Golfrunde schlagen Sie mit einem langen Schlag ab und versuchen, sich strategisch zu positionieren. Beim anschliessenden kurzen Spiel zielen Sie gezielt auf das Loch, je näher Sie dem Grün kommen. Während das lange Spiel Kraft und Beweglichkeit erfordert, sind beim kurzen Spiel Präzision und Disziplin gefragt. Beide Ansätze sind zwar sehr unterschiedlich, arbeiten aber Hand in Hand, da Sie versuchen, den Ball mit möglichst wenigen Schlägen ins Loch zu putten.
Der Unterschied zwischen dem langen und dem kurzen Spiel ist im Wesentlichen der Unterschied zwischen S&OP und S&OE in der heutigen globalen Fertigung und Supply Chain. S&OP ermöglicht es Unternehmen, eine integrierte Bedarfsplanung zwischen Vertriebs- und Produktionsteams für den kurz- bis mittelfristigen Zeitraum zu erstellen, während S&OE Planern und Managern die Möglichkeit gibt, ihre Versorgungssituation auf einer Mikroebene zu untersuchen.
"S&OP sollte ein mittelfristiger Prozess sein, der den Horizont zwischen 3 und 18 bis 24 Monaten in die Zukunft blickt. Indem sie wichtige Themen weit im Voraus angehen, können Planungsleiter sicherstellen, dass die Dinge rechtzeitig und zu einem angemessenen Preis erledigt werden", so Micheal Youssef, Senior Director Analyst bei Gartner.
Oder anders gesagt: „Man kann den Ball nur dann präzise putten, wenn man auf dem Grün ist.“.
In S&OP-Gesprächen mit meinen Kunden weise ich sie darauf hin, dass ein Planungshorizont von 3 bis 12 Monaten genügend Möglichkeiten zur Lösung von Nachfrage- und Angebotsproblemen bietet, da man noch genügend Zeit hat, um vorausschauend zu handeln. Ich erlebe jedoch häufig, dass Unternehmen S&OP-Sitzungen für den laufenden oder nächsten Monat ansetzen. Diese Besprechungen sind zwar wichtig, aber es sind S&OE-Besprechungen und keine S&OP-Besprechungen. In Krisenzeiten, wie z. B. während einer Pandemie, können diese kurzfristigen Besprechungen nützlich sein, um schwierige Supply Chain Entscheidungen zu treffen, wenn die Zeit knapp wird. Wenn Sie jedoch das Führungsteam zu einer S&OP-Sitzung einladen, wollen Sie nur die langfristige Planung besprechen.
Derzeit wird der S&OP-Prozess oft nur für S&OE-Diskussionen und Anpassungen der Supply Chain in letzter Minute genutzt, ohne das Gesamtbild zu berücksichtigen. Sobald sich Ihre Supply Chain jedoch abgekühlt hat, sollten Sie dem S&OP und der langfristigen Supply Chain Planung die gleiche, wenn nicht sogar mehr, Aufmerksamkeit schenken.
In letzter Zeit habe ich die gleiche Übung für einige Kunden durchgeführt. Wenn sie Schwierigkeiten haben, aus dem Krisenmanagementmodus herauszukommen, schlage ich vor, ihr Führungsteam einmal im Monat zusammenzubringen und ihre Supply Chain Prioritäten neu auszurichten: "Müssen wir bestimmte Kunden behalten, oder ist es besser, diese Verträge zu kündigen?", “Welche Produkte sind für uns am wichtigsten?", “Wie sichern wir ihre Produktion?" usw. Am Ende kommen wir zu mehreren praktischen Ergebnissen, die an sich keine magische Lösung sind, aber sie zeigen den Weg zu einer gesünderen und langfristigeren Supply Chain Planung.
Dies sind keineswegs einfache Entscheidungen. Um sie zu treffen, braucht man die richtigen Verfahren und Instrumente, um verschiedene Szenarien zu analysieren und zuverlässige, langfristige Prognosen zu erstellen. In einem stabilen Markt unter normalen Umständen basieren die Prognosen auf historischen Daten (‚statistische Prognosen‘), gefolgt von einem Validierungsprozess durch den Vertrieb. Im derzeitigen unvorhersehbaren globalen Klima müssen Sie jedoch makroökonomische Indikatoren in den Mix einbeziehen, wenn Sie volatile Märkte vorhersehen wollen.
Darum ist es entscheidend, die Tendenzen in Ihrem Marktumfeld zu verstehen. Welche Frühindikatoren helfen Ihnen, Ihr Absatzverhalten zu verstehen und Ihre Prognosen zu verbessern? Wo sollten Sie Ihre Vertriebsressourcen einsetzen oder wie entscheiden Sie, ob Sie ein Distributionszentrum schliessen oder eröffnen sollen? All dies kann auf quantitativ abgesicherten Marktannahmen basieren.
Sorgen wir dafür, dass Sie Ihren Ball immer sicher aufs Grün spielen!