Für viele Unternehmen ist Excel der natürliche Ausgangspunkt für die Planung. Das Tool ist zugänglich, flexibel und schnell einsatzbereit. Solange Planungsprozesse noch im Aufbau sind, gibt Excel den Teams die nötige Freiheit, um die eigene Arbeitsweise auszuprobieren, weiterzuentwickeln und anzupassen. In frühen Phasen ist genau das oft das, was Unternehmen benötigen.
Die Frage lautet also nicht, ob Excel gut oder schlecht ist. Die eigentliche Frage ist:
Ab welchem Punkt reicht es nicht mehr aus?
Dieser Wendepunkt tritt meist früher ein, als die meisten Unternehmen erwarten.
In unserem aktuellen Webinar haben wir die Teilnehmenden gefragt, wo sie in ihrer Planungsreise aktuell stehen. Die Ergebnisse zeigten, dass die Mehrzahl der Unternehmen nach wie vor hauptsächlich auf Excel setzt, während nur eine kleine Minderheit bereits auf eine APS-gestützte Planungsumgebung umgestiegen ist.
In vielen Unternehmen versagt Excel nicht von einem Tag auf den anderen. Es wird schleichend immer schwieriger zu pflegen. Was als eine Handvoll Tabellen beginnt, entwickelt sich häufig zu dem, was wir einen Dschungel aus Excel-Dateien nennen: Einzelne Dateien, die über die Zeit entstanden sind, um lokale Herausforderungen zu lösen – jede mit ihrer eigenen Logik, ihren eigenen Annahmen und manuellen Workarounds.
Mit der Zeit wird diese Flexibilität zunehmend schwerer beherrschbar. Die Logik lässt sich kaum noch nachvollziehen, Verantwortlichkeiten werden unklar. Das eigentliche Problem sind dabei nicht die Tabellen selbst, sondern dass niemand mehr den Überblick über das Gesamtbild hat.
In unserem Webinar „Die Reifegradfalle in der Planung: Wenn Excel das Wachstum ausbremst“ haben wir die Teilnehmenden nach den Herausforderungen in ihrer aktuellen Planungsumgebung gefragt. Die Antworten ergaben ein bemerkenswert einheitliches Bild: Anstatt Zeit in die Verbesserung der Planung zu investieren, verbringen viele Teams einen erheblichen Teil ihrer Arbeit damit, Daten abzugleichen, Tabellen zu synchronisieren und Zahlen zu validieren, bevor überhaupt eine Entscheidung getroffen werden kann.
Die Teilnehmenden nannten manuelle Fehler, fragmentierte Daten über verschiedene Standorte hinweg, mangelnde Transparenz und den Aufwand für die Datenzusammenführung als ihre grössten Alltagsfrustrationspunkte. Viele gaben zudem an, dass Szenarienanalysen in Excel kaum durchführbar sind und die Verknüpfung operativer mit finanziellen Plänen eine zentrale Herausforderung darstellt.
Letztlich entstehen die grössten Kosten nicht durch die Tabellen selbst, sondern durch die Diskussionen, die sie auslösen. Planungsmeetings werden zunehmend zu Debatten darüber, wessen Zahlen korrekt sind – anstatt darüber, welche Massnahmen das Unternehmen ergreifen sollte. Ab diesem Punkt unterstützt das Werkzeug den Planungsprozess nicht mehr, sondern führt zu Ineffizienz.
Unternehmen beschliessen selten von heute auf morgen, Excel hinter sich zu lassen. Es ist vielmehr ein schrittweises Bewusstwerden, ausgelöst durch wiederkehrende Frustrationen.
Einzeln betrachtet lassen sich diese Probleme zwar noch bewältigen. Zusammen bilden sie jedoch ein System, das nur schwer aufrechtzuerhalten ist. Oft stellen wir fest, dass die Komplexität des Geschäfts schneller zunimmt als die Leistungsfähigkeit des Tools und genau hier stösst Excel an seine Grenzen.
Viele Unternehmen verweisen zudem auf strukturelle Schwachstellen: zu viele verschiedene Wahrheiten, fehlende Anbindung an ERP-Systeme und eine starke Abhängigkeit von einzelnen Nutzenden. Das sind keine Einzelprobleme, sondern systemische Signale dafür, dass die Planungsstruktur nicht mehr zukunftsfähig ist.
Eines der häufigsten Missverständnisse ist, dass der Schritt über Excel hinaus in erster Linie eine Technologiefrage ist. Tatsächlich ist die Planungsreife ein weitaus verlässlicherer Erfolgsfaktor.
Manche Unternehmen verfügen über hochgradig standardisierte Planungsprozesse, klare Governance-Strukturen und eine einheitliche Datenbasis. Andere stützen sich noch auf eine Sammlung von Tabellen, die von einzelnen Planern gepflegt werden – mit wenig funktionsübergreifender Abstimmung.
Die Roadmap sieht für beide Gruppen grundlegend anders aus.
Deshalb gibt es keinen universellen Weg von Excel zum APS. Der richtige nächste Schritt hängt davon ab, wo Ihr Unternehmen heute in Bezug auf Prozessreife, Governance und Standardisierung steht.
Bemerkenswert in der Diskussion war, dass die meisten Unternehmen bereits eine klare Vorstellung von ihrem Zielzustand haben. Obwohl die aktuelle Aufstellung noch weitgehend Excel-basiert ist, gab die Mehrheit der Teilnehmenden an, den angestrebten Zustand in integrierten Planungsumgebungen mit APS-Unterstützung zu sehen, häufig verbunden mit erweiterten Szenariofähigkeiten.
Sie möchten integrierter zusammenarbeiten, in der verschiedene Stakeholder auf Basis desselben Plans handeln. Entscheidungen sollen mit einem vollständigen Blick auf Servicegrad, Kosten und Liquidität getroffen werden, statt in isolierten Teilbereichen zu optimieren. Und zunehmend erwarten Unternehmen von ihrer Planung mehr als nur operative Unterstützung: Sie soll Wachstum ermöglichen.
Was Unternehmen im Kern suchen, ist keine bessere Tabellenkalkulation. Sie suchen einen Weg, einen gemeinsamen Plan über alle Stakeholder hinweg zu erstellen, operative und finanzielle Ziele zu verbinden und Entscheidungen mit einem klaren Blick auf die Geschäftsergebnisse zu treffen.
Die Ambition ist selten das Problem.
Die Herausforderung liegt darin, diese in einen konkreten nächsten Schritt zu überführen.
Ein verbreitetes Missverständnis ist, den Wechsel zu einem fortschrittlichen Planungssystem als einfaches Upgrade der Werkzeuge zu betrachten. In der Realität ist es weit mehr als das. Die Einführung eines APS zwingt dazu, bewusste Entscheidungen zu treffen: wie Planung funktionieren soll, wie Entscheidungen getroffen werden und wie die verschiedenen Unternehmensbereiche miteinander verbunden sind.
Es berührt vier Dimensionen, die gemeinsam weiterentwickelt werden müssen: Prozesse, Daten, Technologie und Wandel.. Natürlich spielt das System selbst eine zentrale Rolle, aber ebenso wichtig ist die Datenbasis dahinter. Ohne ein solides und gut gesteuertes Datenfundament wird kein System den erwarteten Mehrwert liefern. Gleichzeitig müssen Prozesse definiert und abgestimmt werden. Die bestehende Excel-Logik einfach in eine neue Umgebung zu übertragen, funktioniert in der Regel nicht.
Und schliesslich gibt es den menschlichen Aspekt. Die Mitarbeitenden müssen verstehen, warum sich etwas verändert, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich in die künftige Struktur einfügen. Genau hier wird Erfolg oder Misserfolg entschieden.
Was wir in diesen Gesprächen immer wieder betonen: Es gibt keinen Ansatz, der für alle passt. Manche Unternehmen haben bereits erheblich in Prozessreife und Datenstandardisierung investiert. Für sie kann der Übergang vergleichsweise zügig gelingen.
Andere arbeiten noch mit fragmentierten Excel-Dateien und wenig definierten Prozessen. In solchen Fällen ist mehr Vorarbeit erforderlich, aber das Verbesserungspotenzial ist häufig umso größer.
Der Schlüssel liegt nicht darin, sich an einem Idealzustand zu messen, sondern die eigene Ausgangslage zu verstehen und von dort aus einen realistischen Weg nach vorne zu definieren.
Für Unternehmen, die sich in dieser Beschreibung wiedererkennen, besteht der erste Schritt nicht darin, ein Tool auszuwählen.
Vielmehr geht es darum, Klarheit zu schaffen.
Klarheit darüber, wie die Planung derzeit abläuft, wo die grössten Schwachstellen liegen und was das Unternehmen erreichen möchte. Auf dieser Grundlage lässt sich ein Wertversprechen entwickeln, das auf den eigenen Daten basiert und nicht auf Branchen-Benchmarks.
Die Zukunft greifbar zu machen hilft ebenfalls. Wenn Planer und Stakeholder sehen können, wie ihre tägliche Arbeit in einem anderen Umfeld aussehen würde, wird die Diskussion von abstrakt zu konkret. Erst dann ist es sinnvoll, sich für die richtige Lösung und einen entsprechenden Fahrplan zu entscheiden. Dies ist besonders wichtig, da sich viele Unternehmen in der Mitte der Planungsreifekurve positionieren, was darauf hindeutet, dass zwar Fortschritte erzielt wurden, aber noch eine erhebliche Lücke besteht, bevor fortschrittliche Planung ihren vollen Wert entfalten kann.
Planung ist kein Selbstzweck. Sie ist ein Mittel, um mit zunehmender Komplexität und Volatilität strukturiert umzugehen.
Excel hat diese Rolle in vielen Unternehmen erfüllt – und tut es in bestimmten Kontexten noch immer.
Doch wenn das Umfeld dynamischer wird, lassen sich die Grenzen immer schwerer ignorieren. Ab diesem Punkt lautet die Frage nicht mehr, ob man mit Excel weitermachen kann, sondern ob es einem noch erlaubt ist voranzukommen.
Excel stösst an seine Grenzen, wenn die Unternehmenskomplexität schneller wächst, als Tabellenkalkulationen eine verlässliche Entscheidungsfindung, Zusammenarbeit und Szenarienplanung unterstützen können. Häufige Warnsignale sind mehrere konkurrierende Wahrheiten, hoher manueller Aufwand, Schwierigkeiten bei der Szenarienanalyse und eine zunehmende Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen.
Für viele Unternehmen ist Excel ein praktikabler und wirkungsvoller Einstiegspunkt. Herausforderungen entstehen typischerweise dann, wenn Skalierung, Volatilität und organisatorische Komplexität zunehmen.
Vor der Einführung eines APS profitieren Unternehmen davon, klare Planungsprozesse, verlässliche Daten, definierte Governance-Strukturen und eine abgestimmte Stakeholder-Basis zu etablieren. Ein APS entfaltet seinen grössten Nutzen, wenn diese Fundamente bereits gelegt sind.
Die überzeugendsten APS-Business-Cases basieren auf messbaren Geschäftsergebnissen und nicht auf Softwarefunktionen. Anstatt sich auf allgemeine ROI-Annahmen zu stützen, gehen sie von unternehmensspezifischen Daten aus, um Verbesserungspotenziale zu quantifizieren und ein glaubwürdiges Investitionsargument zu entwickeln.
Möchten Sie mehr erfahren? Lesen Sie unseren Blogbeitrag „Planung in unsicheren Zeiten: Warum sich Ihr APS-Business-Case ändern muss“, um zu erfahren, warum sich APS-Business-Cases weiterentwickeln und wie Sie einen Business-Case erstellen, der bei den Entscheidungsträgern in der Führungsetage Anklang findet.