--- title: Sind Sie eine S&OP-Führungskraft oder Teil des Pelotons? description: Erfahren Sie, wie strategische S&OP-Ansätze Unternehmen helfen, ihre Ziele durch gezielte Benchmarking-Methoden und das Supply Chain Triangle zu erreichen. image: https://blog.solventuregroup.com/hubfs/Polka-Jersey-Leader.jpg --- [![solventure-logoliggend.jpg](https://blog.solventuregroup.com/hs-fs/hubfs/solventure-logoliggend.jpg?width=155&height=50&name=solventure-logoliggend.jpg "solventure-logoliggend.jpg")](https://www.solventuregroup.com/de) - [Software](https://www.solventuregroup.com/de/software) - [Dienstleistungen](https://www.solventuregroup.com/de/dienstleistungen) - [Resources](https://www.solventuregroup.com/de/ressourcen) - [Events](https://www.solventuregroup.com/de/event) - [Blog](https://blog.solventuregroup.com/de) - [Karriere](https://www.solventuregroup.com/de/karriere) - [Kontakt](https://www.solventuregroup.com/de/kontact) - About us - [Organisation](https://www.solventuregroup.com/de/about-us/organisation) - [Methodik](https://www.solventuregroup.com/de/methodik) - [Partner](https://www.solventuregroup.com/de/about-us/partner) Search this site on Google Search Google **Menu** - [Software](https://www.solventuregroup.com/en/software) - [Services](https://www.solventuregroup.com/en/services) - [Resources](https://www.solventuregroup.com/en/resources) - [Events](https://www.solventuregroup.com/en/events) - [Blog](https://blog.solventuregroup.com) - [Careers](https://www.solventuregroup.com/en/careers) - [Contact](https://www.solventuregroup.com/en/contact) - About us - [Methodology](https://www.solventuregroup.com/en/about-us/methodology) - [Organisation](https://www.solventuregroup.com/en/about-us/organisation) - [Partners](https://www.solventuregroup.com/en/about-us/partners) ![](https://blog.solventuregroup.com/hubfs/Polka-Jersey-Leader.jpg) [Executive S&OP](https://blog.solventuregroup.com/de/tag/executive-sop) | 3 min read # Sind Sie eine S&OP-Führungskraft oder Teil des Pelotons? [![Bram Desmet](https://blog.solventuregroup.com/hubfs/Solventure_Bram_DeSmet.png)](https://blog.solventuregroup.com/de/author/bram-desmet) Written by [Bram Desmet](https://blog.solventuregroup.com/de/author/bram-desmet) 01.10.2026, 21:28:11 Um ein Radrennen erfolgreich zu Ende zu bringen, braucht es mehr als starke Beine. Ein Fahrer muss strategisch denken können und jederzeit wissen, wo er selbst steht, wo sein Team steht und wo seine Konkurrenten stehen. Im Grunde ist das bei der Vertriebs- und Betriebsplanung (S&OP) in Unternehmen nicht anders. Die Lieferkette sollte sich an den strategischen Unternehmenszielen orientieren, wissen, wie sie durch eine strategieorientierte Vertriebs- und Betriebsplanung dazu beitragen kann, und sich richtig mit dem Wettbewerb vergleichen können. ### Strategische Unternehmensziele Wir stützen uns auf das strategische Modell von Treacy und Wiersema (1995), wonach Marktführer eine von drei Strategien verfolgen: 1. **Kundennähe**: der Fokus liegt darauf, dem Kunden die beste Gesamtlösung zu bieten 2. **Betriebliche Spitzenleistung**: der Fokus liegt darauf, die Kosten niedrig zu halten, um den niedrigstmöglichen Preis anbieten zu können 3. **Produktführerschaft**: der Fokus liegt darauf, die neuesten und spezialisiertesten Produkte anzubieten Die unterschiedlichen Unternehmensstrategien führen zu unterschiedlichen Lieferketten. Ein Unternehmen, das auf betriebliche Spitzenleistung setzt, wird beispielsweise ein einfacheres Leistungsangebot haben, um die niedrigsten Kosten und den niedrigsten Preis sicherzustellen. ### Das Gleichgewicht ist der Schlüssel zur strategieorientierten Vertriebs- und Betriebsplanung Wir nutzen das[**Supply Chain Dreieck aus Service, Kosten und Liquidität**,](https://www.solventuregroup.com/de/ressourcen/das-supply-chain-dreieck-aus-service-kosten-und-liquiditat-im-gleichgewicht-halten) entwickelt von **Prof. Dr. Bram Desmet**, um die Organisation herauszufordern und eine ausgewogene Entscheidungsfindung im Sinne der gewählten Strategie sicherzustellen. Kurz gesagt bedeutet das Konzept des Lieferkettendreiecks, dass Unternehmen ihren Kunden unterschiedliche Arten von Service bieten, die mit bestimmten Kosten verbunden sind und einen gewissen Lagerbestand beziehungsweise, allgemeiner gesagt, gebundenes Kapital erfordern (auch als eingesetztes Kapital bezeichnet – die Summe aus Anlagevermögen und Betriebskapital). Der Ausgleich zwischen diesen drei Seiten des Dreiecks gilt als **das Wesen des Lieferkettenmanagements**. Zudem lassen sich die verschiedenen Strategien auf das Lieferkettendreieck übertragen. Dabei wird deutlich sichtbar, dass unterschiedliche Unternehmensstrategien zu unterschiedlichen Lieferkettenstrategien führen. Es zeigt sich auch, dass es für einen Vergleich mit anderen Unternehmen **nicht ausreicht, nur eine einzelne Kennzahl** zu betrachten, etwa die Lagerumschlagshäufigkeit.   ![Supply Chain Triangle based on Treacy & Wiersema](https://blog.solventuregroup.com/hs-fs/hubfs/Supply-Chain-Triangle-based-on-Treacy-%26-Wiersema.jpg?width=600&name=Supply-Chain-Triangle-based-on-Treacy-%26-Wiersema.jpg) *Abbildung – Übertragung von Treacy und Wiersema auf das Supply Chain Dreieck – entstehende Profile* ### Finanzieller Vergleich Eine naheliegende nächste Frage ist, wie sich das oben beschriebene Konzept des Supply Chain Dreieck mit finanziellen Kennzahlen verknüpfen lässt, damit ein Vergleich auf strategischer Ebene möglich wird. Dazu verwenden wir ein zweidimensionales Vergleichsmodell (siehe Abbildung unten), bei dem die erste Dimension den Servicegrad und die Kosten widerspiegelt und die zweite Dimension die Kapitalbindung darstellt. Mögliche finanzielle Kennzahlen für die erste Dimension sind die Bruttomarge, das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA), das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) sowie der Reingewinn. Für die zweite Dimension eignen sich die Lagerumschlagshäufigkeit, der Kapitalbindungszyklus und die Umschlagshäufigkeit des Anlagevermögens. ![2dimensional strategic benchmarking](https://blog.solventuregroup.com/hs-fs/hubfs/2dimensional%20benchmarking.png?width=600&name=2dimensional%20benchmarking.png)Abbildung – Mögliche Kennzahlen für den zweidimensionalen Vergleich **Unterschiedliche Strategien sind unterschiedliche Wege zum Gewinn**. Was Unternehmen für jeden investierten Franken zurückerhalten, wird als Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) ausgedrückt. Die Rendite auf das eingesetzte Kapital entspricht dem EBIT geteilt durch das eingesetzte Kapital. Es ist völlig in Ordnung, in stärker vergleichbaren Märkten, in denen der Preis entscheidend ist, ein niedrigeres EBIT bei geringerem eingesetztem Kapital zu akzeptieren. Umgekehrt kann in hochwertigen Nischenmärkten ein höheres eingesetztes Kapital akzeptiert werden, wenn dafür eine höhere Bruttomarge und ein höheres EBIT erzielt werden. Anders ausgedrückt: Während ein auf betriebliche Spitzenleistung setzendes Unternehmen auf Effizienz und damit auf Einfachheit setzt, konzentrieren sich Produktführer und Unternehmen mit Fokus auf Kundennähe auf Differenzierung und damit auf mehr Komplexität. Diese zusätzliche Komplexität führt zu höheren Kosten und mehr gebundenem Kapital, sei es in Form von Lagerbeständen oder spezialisierten Anlagen. Das ist jedoch völlig unproblematisch, solange diese Unternehmen ein höheres EBIT erzielen. ### Die strategische Perspektive einbeziehen In der Praxis vergleichen Unternehmen häufig ihre Lagerumschlagshäufigkeit, ohne das EBIT zu berücksichtigen. Betrachtet man nur die Lagerumschlagshäufigkeit, werden vermutlich die auf betriebliche Spitzenleistung ausgerichteten Unternehmen als vorbildlich erscheinen. Wer dabei das Gesamtbild aus den Augen verliert, läuft Gefahr, dieselben Zielvorgaben für das eigene Unternehmen (oder für die Führungskräfte innerhalb der Organisation) festzulegen. Was aber, wenn man selbst ein Unternehmen mit Fokus auf Produktführerschaft ist? Gleiche Zielvorgaben wie für ein auf betriebliche Spitzenleistung ausgerichtetes Unternehmen zu übernehmen, wäre nicht nur unpassend, sondern könnte für die eigene Lieferkettenorganisation und in der Folge für das gesamte Unternehmen sogar gefährlich werden. Im zweiten Teil dieses Blogbeitrags erklären wir den strategischen Vergleich noch genauer, damit Sie ihn nutzen können, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern und zu bewahren. Darüber hinaus gehen wir näher darauf ein, wie sich realistische Zielvorgaben festlegen lassen.   Previous Story [← Den Blick auf die Bedarfsplanung erweitern](https://blog.solventuregroup.com/de/den-blick-auf-die-bedarfsplanung-erweitern?hsLang=de) ## You May Also Like These Stories on Executive S&OP [Executive S&OP](https://blog.solventuregroup.com/de/tag/executive-sop) ### [Der Mehrwert von S&OP-Software: ROI in 7 Monaten](https://blog.solventuregroup.com/de/der-mehrwert-von-sop-software-roi-in-7-monaten?hsLang=de) 11.08.2026, 19:00:21 | 4 min read [Executive S&OP](https://blog.solventuregroup.com/de/tag/executive-sop) ### [Aufbau einer intelligenten Lieferkette](https://blog.solventuregroup.com/de/aufbau-einer-intelligenten-lieferkette?hsLang=de) 01.08.2026, 22:49:34 | 3 min read [![](https://blog.solventuregroup.com/hubfs/Arkieva-screen.png)](https://blog.solventuregroup.com/de/quantifizierung-ihres-business-case-f%C3%BCr-sop-wir-helfen-gerne?hsLang=de) [Executive S&OP](https://blog.solventuregroup.com/de/tag/executive-sop) ### [Quantifizierung Ihres Business Case für S&OP: Wir helfen gerne!](https://blog.solventuregroup.com/de/quantifizierung-ihres-business-case-f%C3%BCr-sop-wir-helfen-gerne?hsLang=de) 01.08.2026, 20:31:44 | 3 min read © Copyright - 2022 | Solventure - All Rights Reserved | [Disclaimer](https://www.solventuregroup.com/en/disclaimer)| [Privacy Statement](https://www.solventuregroup.com/en/privacy-statement/)