Raus aus der Komfortzone der Lieferkette

Die grössten Herausforderungen in der Lieferkettenplanung lassen sich nur durch eine hervorragende Zusammenarbeit mit den Spitzenkräften in den Bereichen Finanzen und Handel bewältigen. Dennoch zögern viele Lieferkettenmanager oft, diesen Dialog zu initiieren. Warum diese Zurückhaltung?

Warum die Zusammenarbeit zwischen Lieferkette und Finanzen immer noch scheitert

Seit der Veröffentlichung meines ersten Buches über das Supply Chain Triangle betone ich in unzähligen Präsentationen, wie wichtig es ist, organisatorische Silos aufzubrechen. In unseren Beratungsprojekten sehen wir, dass das Interesse aus dem CFO-Bereich stark wächst, direkt mit Lieferkettenteams an einer gemeinsamen Planung zu arbeiten. Wenn wir potenzielle neue Kunden prüfen, bitte ich bei unserem ersten Termin routinemässig darum, dass auch eine Person aus dem Finanzbereich dabei ist.

Was ich beobachte: Viele Finanzverantwortliche sind hoch motiviert, zusammen mit Vertrieb und Lieferkette einen einheitlichen Planungsprozess aufzusetzen mit konsistenten Zielen, die alle teilen. Sie erkennen klar, dass genau das der Schlüssel ist, um im gesamten Unternehmen deutlich mehr Wert zu schaffen.

Umso ernüchternder ist es, dass ausgerechnet Verantwortliche in der Lieferkette bei dieser notwendigen Zusammenarbeit häufig die zögerliche Seite sind. Ich bin überzeugt: Die meisten Herausforderungen, mit denen Führungskräfte in der Lieferkette konfrontiert sind, liessen sich abmildern oder ganz vermeiden durch engere Zusammenarbeit mit Finanzen (und Vertrieb) und einen konsequenten Fokus auf die strategischen Unternehmensziele konsequenten Fokus auf die strategischen Unternehmensziele.

Ich sehe mehrere Kernargumente, die operative Führungskräfte in ihren funktionalen „Silos“ halten:

• Altlasten durch Vorgaben aus dem Finanzbereich: Manche Fachleute aus der Lieferkette haben schlechte Erfahrungen mit Finanzchefs gemacht, die ohne operativen Kontext, einseitig drastische Bestandskürzungen durchgesetzt haben. Das hat oft operative Kennzahlen (KPIs) und Lieferfähigkeit/Servicegrad aus dem Tritt gebracht.
  
  
• Hürde Finanzverständnis: Unternehmensziele sind untrennbar mit der finanziellen Leistung verknüpft – dafür braucht es mehr Finanzkompetenz. Viele operative Führungskräfte müssen dieses Know-how aufbauen. Diese Lernkurve wird häufig als Hindernis empfunden. Bei Solventure sehen wir es als unsere Aufgabe, Unternehmen dabei zu unterstützen, diese Lücke zu schliessen. Es gibt keinen Grund, sich von Finanzbegriffen einschüchtern zu lassen; die Grundlagen basieren auf einfachen Rechenregeln und dem Dreisatz.
  
  
• Wahrgenommenes Machtgefälle: In vielen Unternehmen hat der CFO mehr Einfluss als operative Führungskräfte. Das spiegelt den natürlichen Fokus der Geschäftsleitung auf finanzielle Ergebnisse wider. Diese Dynamik prägt die Zusammenarbeit auf Geschäftsleitungsebene – und lässt Verantwortliche in der Lieferkette schnell wie den Underdog wirken.
  
  

Von Silodenken zu gemeinsamen Zielen

Wer Zusammenarbeit vermeidet, erhält möglicherweise die Illusion, im eigenen Bereich unabhängig entscheiden zu können. Wenn es aber wirklich ernst wird, in einer Krise oder bei grossen Investitionsentscheidungen – sind es am Ende immer CEO und CFO, die die finalen Entscheidungen treffen. 

Der klügere Weg ist, bei allen zentralen Entscheidungen proaktiv zusammenzuarbeiten. So stellt man sicher, dass tiefes Know-how zu Produktion und Bestandsmanagement die Unternehmensstrategie tatsächlich mitprägt. Wenn sich die Führungsspitze auf eine Strategie und passende Ziele einigt, abgesichert sowohl durch finanzielle als auch operative Kennzahlen, können alle wirksam zum Erreichen der Zielergebnisse beitragen.

In einem aktuellen Webinar hoben die Teilnehmenden selbst die transformierenden Vorteile hervor:

Wie die Partnerschaft mit Finanzen Bestandsentscheidungen verbessert

Eine engere Zusammenarbeit mit Finanzen bringt für Verantwortliche in der Lieferkette zudem konkrete, greifbare Vorteile, insbesondere beim richtigen Umgang mit Beständen:

• Die entscheidende Frage lautet: Wie hoch ist der optimale Bestand für das Unternehmen? Dieses Niveau muss exakt zur individuellen Strategie des Unternehmens passen. Wenn du den wirtschaftlichen Beitrag des Bestands zum Ergebnis in den Mittelpunkt stellst, triffst du die richtige Entscheidung. Dafür müssen Verantwortliche in der Lieferkette und der CFO Daten gemeinsam nutzen und teilen.
  
  
• In Partnerschaft mit Finanzen kann die Lieferkette Portfoliomanagement einführen, um zu prüfen, ob jeder Artikel im Bestand weiterhin ausreichende Renditen erwirtschaftet. Dieser Ansatz ermöglicht es, Bestände und Liefer- bzw. Durchlaufzeiten einzelner Artikelnummern (SKUs) strategisch anzupassen und gleichzeitig Margen oder Kosten nachzujustieren. Portfoliomanagement zeigt ausserdem, welche Produkte aus dem Produktkatalog genommen werden sollten. Das ist eine Übung, die regelmässig stattfinden sollte, um kontinuierliche, messbare Verbesserungen zu erzielen.

Solventure bietet inzwischen umfassende Trainings für Verantwortliche in der Lieferkette an, die ihre Finanzkompetenz gezielt ausbauen wollen. Unsere Schwerpunkte sind:

• Lieferkettenplanung als Basis der Finanzplanung nutzen: Preis- und Kostendaten werden mit Mengenprognosen integriert. Eine gemeinsame, einheitliche Planungsrunde erzeugt einen konsistenten Gesamtplan – inklusive GuV, Bilanz, Cashflow-/Liquiditätsprognose und Lieferkettenplan.
  
  
• Das Supply Chain Dreieck nutzen, um die optimale Balance aus Lieferfähigkeit (Service), Kosten und Liquidität im Einklang mit der Unternehmensstrategie zu definieren.
  
  
• ROCE (Rendite auf das eingesetzte Kapital) als massgebliche Kennzahl verstehen, um strategische Entscheidungen zu untermauern und konkurrierende Projekte vergleichbar zu machen.