Ein Geschäftsfall besteht immer aus qualitativen und quantitativen Argumenten. Typische qualitative Ziele bei einem S&OP-Projekt sind eine verbesserte Prognosegenauigkeit, eine bessere Kommunikation zwischen den Abteilungen und eine Aufwertung des Mehrwerts der Planer. Wenn Sie Ihr Projekt jedoch intern rechtfertigen wollen, ist eine solide Quantifizierung Ihrer Kapitalrendite (Return on Investment) ein absoluter Türöffner. Trotzdem fällt mir auf, dass viele Verantwortliche in der Lieferkette ihren eigenen Mehrwert nur schwer in Zahlen ausdrücken können. Wissen Sie, welchen Einfluss Sie auf den Jahresabschluss Ihres Unternehmens haben? Und nutzen und deuten Sie die Finanzkennzahlen, um die oberste Führungsebene von Ihren Projekten zu überzeugen?
Da wir bei Solventure festgestellt haben, dass viele unserer Kundinnen und Kunden so stark mit dem operativen Alltag beschäftigt sind, dass ihnen die Zeit und die Routine fehlen, die Kapitalrendite für ihr S&OP-Projekt zu berechnen, haben wir den ROI-Rechner entwickelt. Dieses praktische Werkzeug erlaubt es uns, die quantitative Berechnung der Kapitalrendite in nur einem halben Tag durchzuführen. Als Grundlage nutzen wir die Angaben aus den Jahresabschlüssen Ihres Unternehmens der vergangenen drei Jahre.
Die Argumente für eine S&OP-Einführung
Bei der Berechnung der Kapitalrendite für ein S&OP-Projekt berücksichtigen wir mehrere Kategorien, in die wir die quantitativen Vorteile gliedern. In der Regel gehen wir gemeinsam die Liste der Kategorien durch und überlegen, welche davon angesichts des Projektumfangs am stärksten betroffen sind. Dabei treffen wir vernünftige, vorsichtige Annahmen. Wir berücksichtigen auch, dass möglicherweise weitere Projekte laufen, die sich auf die Kapitalrendite auswirken könnten. Ein konkretes Beispiel: Angenommen, in Ihrem Unternehmen wird gerade ein SAP-Tool eingeführt, dessen Hauptziel die Reduzierung des Betriebskapitals ist. Gleichzeitig möchten Sie ein Projekt zur Bestandsoptimierung starten. Wenn dessen Hauptziel ebenfalls die Reduzierung des Betriebskapitals ist, wird es sehr schwierig, den Mehrwert Ihres Projekts nachzuweisen. Wie wollen Sie beweisen, dass genau Ihr Projekt zu einem bestimmten prozentualen Anstieg beim Betriebskapital geführt hat? Entscheidend ist deshalb, eine doppelte Nutzenberechnung zu vermeiden.
Die Reduzierung des Betriebskapitals ist neben den gesamten Herstellungskosten einer der häufigsten Gründe, ein S&OP-Vorhaben zu starten. Auch die Portfolio-Rentabilität kann ein geeigneter Ansatzpunkt sein, etwa indem Produkten mit hoher Marge bei begrenzten Kapazitäten Vorrang gegeben wird oder die letzte verfügbare Produktionskapazität wegen einer negativen Marge gar nicht genutzt wird. Solche Überlegungen erlauben es der Organisation, nicht nur aus der Mengenperspektive, sondern auch aus der Rentabilitätsperspektive zu argumentieren. An sich etwas, von dem jede Geschäftsführung träumt, oder?
Andere Faktoren, mitunter recht klassische Gründe, sind beim Aufbau eines Geschäftsfalls weniger relevant. Denken Sie zum Beispiel an eine verbesserte Planungsproduktivität. Zwar lassen sich durch die Einführung eines S&OP-Tools einige Arbeitsstunden einer Produktionsplanerin oder eines Produktionsplaners einsparen, doch angesichts der Kosten einer solchen Stelle bringt das nur einen geringen Nutzen. Anders ausgedrückt: Zeitersparnis bei den Planenden kann kaum der Hauptgrund für die Einführung eines S&OP-Tools sein.
Die Kapitalrendite ist nicht das Problem
Ein Geschäftsfall für ein Projekt in der Lieferkette lässt sich vergleichsweise leicht erstellen. Die Organisation in der Lieferkette funktioniert so abteilungsübergreifend, dass kleine Verbesserungen eine grosse Wirkung entfalten können. Vergleichen Sie das etwa mit einem Projekt zur Verbesserung der Rechnungserfassung. Letzteres hat einen deutlich engeren Rahmen und damit auch eine begrenzte Wirkung. Allerdings lassen sich die Verbesserungen bei der Rechnungserfassung direkt einem bestimmten Projekt zuordnen. Und genau darin liegt die Schwierigkeit bei S&OP-Projekten: Ihr Rahmen ist so weit gefasst, dass es schwerfällt, die gesamte Wirkung einer S&OP-Einführung zu messen. Auch die Rechtfertigung gegenüber dem Unternehmen fällt schwerer, da dafür tiefe Einblicke in die Abläufe der Lieferkette nötig sind.
Der Aufbau des Geschäftsfalls für Ihr S&OP-Projekt ist gewiss kein Wundermittel, aber eine notwendige Übung. Er hilft Ihnen, die richtigen Argumente zu finden, um das Unternehmen zu überzeugen, und unterstützt Sie, was noch wichtiger ist, dabei, Ihre tatsächlich erzielten Vorteile zu messen.
Und wenn Sie die Vorteile, die Sie in Aussicht gestellt haben, tatsächlich einfahren, dann stehen Sie ruhig auf und lassen Sie sich feiern. Belgierinnen und Belgier sind meist zu zurückhaltend. Wenn es um Sichtbarkeit geht, können wir von unseren internationalen Kolleginnen und Kollegen in der Lieferkette durchaus etwas lernen. Haben Sie schon einmal den Lebenslauf einer amerikanischen Führungskraft aus dem Bereich Lieferkette gelesen? Meist wird dort erwähnt, wie viele Millionen Dollar gerade eingespart oder erwirtschaftet wurden. Und genau darum geht es letztlich: Die Organisation in der Lieferkette sollte ihren Mehrwert unter Beweis stellen, egal ob in einem Projekt zur Transportoptimierung oder in einem S&OP-Projekt.
Sind Sie nun bereit, den Geschäftsfall für Ihr S&OP-Projekt anhand meines Blogbeitrags zu quantifizieren? Lassen Sie es mich wissen. Ich helfe Ihnen gerne, die Kapitalrendite für Ihr konkretes Projekt zu berechnen.
