Der Chief Operating Officer, der den Gewinnbeitrag des Unternehmens erhöhen möchte, indem er die Marge jeder Produktkategorie besser verwaltet, braucht die Hilfe des CFO. Nur gemeinsam können sie den Beitrag der einzelnen Produkte richtig analysieren.
Unsere Umfrage im Lebensmittelsektor zeigt, dass fast die Hälfte der Produkte keinen Gewinn für das Unternehmen abwirft,
Diese Art von Einsicht ergibt sich nur, wenn wir Daten aus der Fabrik, dem Lager, dem Transport und den Finanzen zusammenführen. Wenn Betrieb und Finanzen zusammenarbeiten, können wir die richtigen Analysen erstellen. Ich plädiere nachdrücklich für eine stärkere funktionsübergreifende Zusammenarbeit - nicht nur zwischen Betrieb und Finanzwesen, sondern auch mit Beiträgen von Vertrieb, Marketing und anderen Abteilungen. Die Einführung der Produktportfolio-Optimierung ist ein wirksames Mittel, um Silos aufzubrechen und die gesamte Organisation aufeinander abzustimmen.
Das Ergebnis ist eine strukturelle Verbesserung des EBITDA. Das Unternehmen etabliert ausserdem einen konsistenten Prozess für die langfristige Verwaltung seines Portfolios. Dies bedeutet, dass verlustbringende Produkte eingestellt und die „Needle Mover“, die margenstarken Produkte im Portfolio, die den grössten Teil des Umsatzes erwirtschaften, unterstützt werden. Auf diese Weise erzielte ein belgischer Kekshersteller eine EBITDA-Verbesserung von 3 %
Gemüse und Unkraut
Ich verwende gerne die Metapher eines Gärtners, der eine reiche Ernte anstrebt. Um das zu erreichen, jäte ich jeden Tag Unkraut. Ich folge einem klaren Prozess. Ich entscheide, was ich wachsen lassen will und was nicht. Ich entferne, was nicht passt. Ich füge Dünger hinzu, wo er gebraucht wird. So gehe ich an die Optimierung meines Produktportfolios heran.
Produktionsunternehmen sollten den gleichen Prozess befolgen. Dazu muss man wissen, welche Kunden und Produkte dem Unternehmen helfen, seine strategischen Ziele zu erreichen, und welche nicht. Ein wichtiger Parameter ist die Regel, die den Unterschied zwischen den beiden bestimmt. Oder, um eine Metapher zu verwenden, der Unterschied zwischen Unkraut und Gemüse.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass das Unternehmen diese Unterscheidung in einer breit angelegten Diskussion mit allen Interessengruppen des Unternehmens trifft. Dies steht auch im Einklang mit einem Prozess, bei dem die Unternehmensleitung die Mission, die Werte, die Vision und den strategischen Plan festlegt. Die Festlegung des Portfolios und der Mindestanforderungen, die die Produkte erfüllen müssen, ist ein wesentlicher Bestandteil des Strategieplans.
Nutzen Sie den Margen-Elefanten
In jedem Portfolio gibt es einen kleinen Teil der Produkte, der wesentlich zum Gewinn des Unternehmens beiträgt. Im Diagramm ist dies der Rüssel des Elefanten. Oft sind es 20 % des Produktportfolios, die 125 % des Gewinns erwirtschaften.
Danach folgt ein erheblicher Anteil von Produkten, die nur bescheidene 15 % zum Gewinn beitragen.
Viele Unternehmen sind sich nicht bewusst, dass der Elefant in der Grafik einen Schwanz hat, der 30 % des Portfolios ausmacht und den Gesamtgewinn schmälert. Dieser Schweif ist immer grösser als der Rüssel. Die Analyse von Solventure zeigt dies immer wieder auf.
Die Lösung für dieses Problem besteht in der Analyse der verschiedenen Teilmengen der Portfolioanalyse. Diese können sehr vielfältig sein. Oft hat ein Unternehmen sowohl Eigenmarkenprodukte als auch Produkte für den Handelsmarkenmarkt. Oder es gibt grosse Unterschiede bei Preis und Marge. Der Unterschied kann auch durch die Region bestimmt sein.
Ich schlage vor, eine ABC-Klassifizierung nach Umsatzvolumen und Marge einzuführen. Es wäre dann naheliegend, sich auf die CC-Untergruppe mit geringem Umsatzvolumen und niedriger Marge zu konzentrieren.
Ich schlage vor, eine ABC-Klassifizierung nach Umsatzvolumen und Marge einzuführen. Es wäre dann naheliegend, sich auf die CC-Untergruppe mit geringem Umsatzvolumen und niedriger Marge zu konzentrieren.
Ein Teil der Erklärung für diesen enttäuschenden Anteil liegt in der erhöhten Komplexität, die mit einer breiten Palette von Produkten verbunden ist. Dies wirft auch die Frage auf, ob die Kosten den einzelnen Produkten korrekt zugewiesen werden. In jedem Fall ist es wichtig zu prüfen, ob verlustbringende Produkte nicht durch hochprofitable Produkte subventioniert werden.
In vielen Unternehmen verstecken sich die Komplexitätskosten in der Umstellung der Produktion auf verschiedene Produkte. Die Kosten für diese Umrüstung werden in der Regel auf der Grundlage des Volumens auf die einzelnen Produkte umgelegt. Auf diese Weise tragen die Produkte im AA-Segment natürlich den grössten Teil der Kosten. Die Kosten werden jedoch durch die Anzahl der Umstellungen im CC-Segment verursacht. Gerade hier gibt es viele Umrüstungen für kurze Produktionsläufe.
Solventure schlägt daher vor, diese Kosten nicht nach dem Produktionsvolumen zu berechnen, sondern jedem Produkt die gleichen Umstellungskosten zuzuordnen. Auf diese Weise erhöhen Sie das Bewusstsein für die Rentabilität des gesamten Portfolios bei allen Beteiligten im Unternehmen. Jeder sieht dann, wie klein die margenstarke Teilmenge im Stamm ist und wie viel Wert die Teilmenge im Schwanz vernichtet.
Sobald die Analyse abgeschlossen ist, sollte das Team Regeln für jedes Subset im Portfolio-Set festlegen. Das bedeutet in erster Linie, dass jedes Subset richtig definiert werden muss. Dies kann auf der Grundlage der Wertdichte erfolgen: dem Verhältnis von Volumen zu Wert. Ein Unternehmen kann diese Unterteilung aber auch auf der Grundlage ganz anderer Überlegungen vornehmen, etwa der strategischen Positionierung. Oder sie kann sich auf eine interne Organisationsstruktur oder eine regionale Verteilung der Kunden stützen.
Sobald die Teilbereiche klar definiert sind, kann ihr Anteil gemessen und sowohl intern als auch extern mit einem Benchmarking verglichen werden. Solventure schlägt vor, diese Analyse mit dem Anteil der einzelnen Teilbereiche am Betriebsergebnis zu verknüpfen. Dies kann mithilfe der ROCE-Kennzahl geschehen: Rendite auf das eingesetzte Kapital. Auf diese Weise wird der Zusammenhang zwischen den Teilbereichen des Portfolios und dem gesamten Geschäftsergebnis sofort ersichtlich.
Das Unternehmen kann dann für jede Teilmenge des Portfolios Ziele festlegen: Umsatzvolumen, Auslastung des Betriebskapitals usw. Das Ziel besteht darin, die Verantwortung für diese Ziele bestimmten Teams oder Managern zu übertragen. Diese müssen dann auf die Treiber für diese Ziele einwirken. An dieser Stelle muss das Unternehmen die Verantwortlichkeit der Manager in der Organisation sicherstellen.
Ebenso wichtig ist die Definition von Regeln für das Portfoliomanagement. Um bei der Metapher des Gärtners zu bleiben. Es gilt zu bestimmen, was das Gemüse und was das Unkraut ist. Welche Mindestanforderungen müssen Produkte im jeweiligen Segment erfüllen? Eine Regel könnte zum Beispiel lauten, dass ein Produkt eine Mindestanzahl an Produktionsstunden pro Jahr aufweisen muss (um die Zahl der Umrüstungen zu reduzieren). Oder dass jede Kategorie eine Mindestmarge erzielen muss.
Sobald diese Regeln definiert sind, kann das Unternehmen sofort eine Portfolioanalyse des eigenen Angebots auf Basis der vorhandenen historischen Daten durchführen. Im Beispiel hat das Unternehmen vier Regeln festgelegt: einen Mindestprozentsatz an Marge, einen Mindestbetrag dieser Marge, ein Mindestvolumen sowie eine maximale Anzahl von Lagertagen. Die Analyse zeigt anschliessend 108 Verstösse.
Das Unternehmen muss nun die Ursachen für jeden dieser Verstösse untersuchen. Diese Ursachenanalyse sollte die Grundlage für eine Diskussion über die Massnahmen bilden, mit denen das Problem gelöst werden kann. Soll der Verkaufspreis erhöht werden? Kann die Produktion die Effizienz steigern? Kann der Einkauf den Preis für Rohstoffe senken? Falls keine dieser Massnahmen ausreicht, um die Mindestziele zu erreichen, bleibt als letzter Schritt die Entscheidung, die Produktion einzustellen.
Eine Organisation sollte dies nicht als einmalige Übung betrachten. Vielmehr muss daraus ein kontinuierlicher Prozess werden, in dem alle Stakeholder regelmässig den Fortschritt analysieren und messen. Es reicht nicht aus, Massnahmen zu definieren und Verantwortlichkeiten zuzuordnen – es muss auch überprüft werden, ob alles umgesetzt wurde und welche Wirkung die Massnahmen entfaltet haben. Dies kann durchaus längere Zeit in Anspruch nehmen.
Die Umsetzung einer Preiserhöhung erfordert zahlreiche Schritte, wie etwa die Kommunikation mit Kunden, bevor sie Wirkung zeigt.
Für Solventure ist es entscheidend, dass eine Organisation klare Ziele formuliert und Verantwortlichkeiten richtig zuweist. Für die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden ist es dann besonders motivierend, die Auswirkungen ihrer Massnahmen sichtbar zu machen.
Regelmässige Berichte über die Fortschritte bei der Rentabilität können beispielsweise ein Team motivieren, aber auch einen Einblick in den Beitrag geben, den es zum Endergebnis des Unternehmens leistet.
Solventure arbeitet dabei eng mit seinen Kunden zusammen. Ziel ist es, ihre Portfolios zu verbessern und so ihre Geschäftsergebnisse auf höhere Einnahmen, eine bessere Rentabilität und eine höhere Effizienz des Betriebskapitals auszurichten.