Bei Continental Foods klafften die Bedarfsprognosen von Lieferkette und Vertrieb immer weiter auseinander. Etwas musste geschehen. Charlotte Corneillie, damals Leiterin der Bedarfsplanung im Unternehmen, nahm die Herausforderung an. Wie holte sie den richtigen Input vom Vertrieb ein, wie behielt sie dabei die Zügel fest in der Hand, und wie gelang es ihr, gleichzeitig Zeit zu sparen und die Prognosegenauigkeit zu verbessern?
Hilfe, die Prognosen laufen auseinander
„Viele Jahre lang erstellten Lieferkette und Vertrieb sehr ähnliche Bedarfsprognosen. Die Finanzabteilung fasste die Zahlen bei Bedarf zusammen und nutzte den Input für die Bilanzen. Doch vor etwa acht Jahren begannen die Prognosen, immer weiter voneinander abzuweichen. In der Lieferkette stützten wir uns auf die statistische Prognose, die auf vergangenen Daten beruht. Der Markt veränderte sich jedoch, es war von einer Rezession die Rede, und das machte den Vertrieb weniger optimistisch. Die Lücke zwischen den beiden Fassungen wurde so gross, dass wir handeln mussten. Wir konnten nicht länger alle von unserer eigenen Insel aus Prognosen erstellen."
Die Kontrolle übernehmen
„Weil es zu meinen Aufgaben gehört, eine realistische Prognose für unsere Produktionsstätten bereitzustellen, wurde ich damit beauftragt, auf eine gemeinsam erstellte Bedarfsprognose umzustellen. Ich konnte den Input des Vertriebs nutzen, um unsere statistische Prognose anzureichern. Das stellte mich vor einige Herausforderungen. Wie konnte ich die Kontrolle behalten? Ich wollte nicht, dass der Vertrieb sämtliche Zahlen vorgibt. Und wie konnte ich die Zustimmung des Vertriebs gewinnen? Schliesslich möchte niemand zusätzliche Arbeit übernehmen, und die Kolleginnen und Kollegen wollten sicherstellen, dass ihre Kunden weiterhin bestens betreut werden."
Den Vertrieb einbinden
„Zusammenarbeit bedeutet vor allem, sich in die Lage des anderen zu versetzen. Deshalb überlegte ich genau, welche Aspekte für den Vertrieb wichtig waren. Wie konnte ich genau die Informationen erhalten, die ich benötigte, ohne noch mehr von ihrer Zeit zu beanspruchen? Wie konnte ich meinen Kolleginnen und Kollegen im Vertrieb verdeutlichen, warum diese Informationen so wichtig waren, damit sie sicher sein konnten, dass wir die richtigen Faktoren berücksichtigen? Und ich wusste auch, wie wichtig es ihnen war, dass ihre Schlüsselkunden weiterhin gut betreut werden, deshalb achtete ich auch darauf. In der Sitzung am 28. Juni werde ich erklären, wie ich das umgesetzt habe und wie dadurch eine deutlich bessere gemeinsame Prognose entstanden ist. Zum Schluss verrate ich noch, welche Initiative spontan entstand, aber letztlich entscheidend dazu beitrug, Akzeptanz zu gewinnen: unser Duvel-Wettbewerb. Ja, genau, die Biermarke."
Ergebnis
„Der Prognoseprozess ist für den Vertrieb einfacher geworden, weil ich die Segmentierung verfeinert habe. Die Kolleginnen und Kollegen liefern nun sehr gezielten Input und sehen, wie dieser verwendet wird. Das schafft Vertrauen und führt nachweislich zu einer besseren Prognose. Darüber hinaus ermöglichen uns die strukturierten gemeinsamen Besprechungen, systematische Abweichungen zu erkennen und zu untersuchen: War unsere letzte Schätzung falsch, was war die Ursache, und wie können wir denselben Fehler künftig vermeiden? Wir erreichen jetzt einen deutlich besseren Servicegrad bei unseren limitierten Sonderauflagen. Ich kann unseren Produktionsstätten zeigen, dass wir unsere Prognose sorgfältig durchdacht haben, und bei Kapazitätsengpässen hilft uns das, schnell die richtigen Prioritäten zu setzen. Und als Krönung führen wir nun einen aktiven Austausch: Bemerkt der Vertrieb eine Veränderung im Markt, ruft er mich an, damit wir die Prognose gemeinsam hinterfragen können."
Von Excel zu wirkungsvollen Lösungen
„Dieses methodische Vorgehen war wichtig, doch es gab weiterhin einen Engpass: die Systeme. Wir hatten ein eigenständiges System mit einer einzigen übergreifenden statistischen Prognose für alle Produkte. Um unsere Bedarfsprognose zu erstellen, entnahmen wir diesem System Informationen, übertrugen alles in Excel-Tabellen und arbeiteten damit weiter, von einer Abteilung zur nächsten. Auf internationaler Ebene wurde es noch komplizierter, da die einzelnen Länder mit unterschiedlichen Systemen arbeiteten, sodass die Excel-Dateien für die Übernahme in deren betriebswirtschaftliche Systeme jedes Mal erneut angepasst werden mussten. Das Risiko menschlicher Fehler war hoch, und der Aufwand enorm. Heute nutzen wir einheitliche Werkzeuge, die in allen Ländern gleich sind, sodass wir alle dieselbe Sprache sprechen."
