Wohin entwickelt sich die Nachfrage? Ich stelle fest, dass viele Unternehmen darauf inzwischen keine Antwort mehr haben. Während wir uns beim ersten Lockdown noch relativ sicher fühlten, verschärft die zweite Welle in Europa mit dem Teil-Lockdown die Lage weiter. Ich sehe grosse Unsicherheit in den Augen erfahrener Führungskräfte. Die Nachfrage steigt und fällt auf eine Weise, die wir nicht mehr erklären können. Ich bin überzeugt: Die zweite Welle von COVID19 bedeutet das Ende der klassischen Bedarfsprognose – das Ende, auf das wir vielleicht schon lange gewartet haben.
Seit acht Jahren forschen wir bei Solventure daran, wie sich äussere Einflussgrössen wie makroökonomische Kennzahlen in die Prognose einbeziehen lassen. Begonnen haben wir mit Masterstudierenden im Rahmen von Abschlussarbeiten und Praktika. Seither haben wir zwei Promotionsvorhaben zu diesem Thema gefördert.
Das Grundprinzip ist "logisch" und "naheliegend". Die Automobil- und die Baubranche etwa gelten bekanntlich als zyklisch. Wir können versuchen vorherzusagen, wohin sich die Nachfrage bewegt, indem wir anhand vorlaufender makroökonomischer Kennzahlen bestimmen, an welchem Punkt des Zyklus wir uns befinden. Die Ergebnisse waren von Anfang an vielversprechend. Kommt es zu einer Wende im Zyklus, also zu einem Richtungswechsel der Entwicklung, reagieren klassische Prognosemethoden und Menschen nur langsam und bleiben von der jüngsten Vergangenheit geprägt. Das bedeutet: Wir reagieren zu spät, wenn wir bei einem konjunkturellen Abschwung gegensteuern müssen, und – noch schmerzhafter – auch zu spät, wenn die Wirtschaft wieder anzieht. Das erzeugt eine enorme Spannung in unserem geschätzten Supply Chain Dreieck und führt zu Wertverlusten in Unternehmen – überschüssige Lagerbestände und Kosten im Abschwung, Lieferprobleme und teure Nottermine im Aufschwung.
Obwohl der Ansatz logisch und aussichtsreich ist, tun sich Unternehmen schwer, ihn umzusetzen. Warum? Ich glaube, weil wir uns bisher "noch in der Lage fühlten, die Sache im Griff zu haben". Wir wussten zwar, dass wir gelegentlich danebenlagen, doch das schien einfach zum normalen Geschäftsbetrieb zu gehören. Es mag auch mit einer gewissen Skepsis gegenüber Algorithmen zusammenhängen. Zwar möchte jedes Unternehmen digitaler werden, doch wenn es um fortschrittliche Datenanalysen geht, bleiben viele zurückhaltend. Wir vertrauen lieber unserem Bauchgefühl und unserer Erfahrung als Kennzahlen, die auf den ersten Blick weniger intuitiv wirken. Oder wir vertrauen einer schwächeren Kennzahl, zu der wir jedoch einen leichteren Bezug haben.
Die Zeit der klassischen Bedarfsprognose – einfache Fortschreibung vergangener Werte, ergänzt durch einen gemeinsamen Abstimmungsprozess – ist vorbei. Der Grund: Viele von uns haben inzwischen den Bezug zu dem verloren, was die Nachfrage tatsächlich antreibt. In unseren frühen Projekten lag der Schwerpunkt auf der Vorhersage der Nachfrage über sechs bis zwölf Monate. Heute wollen Unternehmen wissen, wohin sich ihre Nachfrage in den nächsten ein bis drei Monaten entwickelt. Die "normalen" Kennzahlen und "normalen" Zusammenhänge einer "normalen" Wirtschaftslage nützen in der Corona-Krise wenig. Deshalb verlassen wir uns nicht länger allein auf das Bauchgefühl. Wir suchen jetzt nach neuen Kennzahlen, die erklären können, wohin sich der Markt in einer Krise wie dieser bewegt. Wir müssen unser Bauchgefühl neu aufbauen. Um dieses Krisenverhalten zu verstehen, untersuchen wir frühere Krisenzeiten wie die globale Finanzkrise oder die Eurokrise.
Während erfahrene Führungskräfte lange Zeit "im Automatikmodus unterwegs waren" und in einem stärker algorithmischen, datengestützten Vorgehen wenig zusätzlichen Nutzen sahen, befinden wir uns nun mitten in einem Sturm. Am Anfang dieses Sturms fühlten wir uns noch sicher. Manche Unternehmen gingen zurück, andere wuchsen. Doch je länger der Sturm dauert und je stärker die Turbulenzen werden, desto mehr verlieren wir die Orientierung. Und das ist eine gute Nachricht!
Eine gute Nachricht, weil sie Unternehmen dazu bewegt, einen stärker algorithmischen und datenbasierten Ansatz für ihre Prognosen zu übernehmen. Wie geht das? Beginnen wir damit, herauszufinden, was die Nachfrage in den kommenden zwei bis drei Monaten bestimmt, und nutzen wir denselben Ansatz anschliessend, um die Entwicklung über sechs bis zwölf Monate zu verfeinern, sobald der Sturm vorüber ist. Bauchgefühl ist wichtig, aber künftig sollten wir es durch Daten ergänzen. Ein gutes Modell stellt das Bauchgefühl infrage, und ein gutes Bauchgefühl stellt das Modell infrage. Die Kombination aus beidem führt stets zum besseren Ergebnis.